時下，物流一詞頻繁見諸于報端，幾乎成為了“利潤源泉”的代名詞。隨著中國市場的進一步對外開放以及wto的加入，中國經濟與世界經濟融為一體的趨勢已成必然。在中國，現代企業(yè)競爭的結果使生產企業(yè)和商業(yè)企業(yè)都進入一個微利時代，產品的成本和利潤也變得非常透明。企業(yè)之間的競爭現在不僅在技術、人才上展開，同時也在物流和供應鏈方面展開。因為現代物流作為國民經濟中一個新興的服務部門，在經濟快速發(fā)展的今天已經成為“第三利潤源泉”，是企業(yè)降低成本取得競爭優(yōu)勢的重要渠道。然而，由于歷史原因和企業(yè)自身體制的制約，很多企業(yè)實施或改造物流管理卻心有余而力不足。 

企業(yè)物流實施中的 問題及根源 

首先，由于國內現代物流業(yè)發(fā)展起步較晚，觀念、技術都相對落后，企業(yè)“大而全”、“小而全”的思想影響還很嚴重，這導致了企業(yè)專業(yè)化程度低，對企業(yè)物流管理認識程度差，使流通費用占生產成本的比例居高不下�，F代物流通過合理調配人、財、物等各類資源，幫助企業(yè)高速運轉，從而達到開源節(jié)流、增加效益的目的。而我國許多企業(yè)長期以來把經營重點都放在生產和銷售環(huán)節(jié)上，對物流管理比較粗放。不少地區(qū)和主管部門也未能足夠認識到物流管理對市場流通、經濟繁榮所起的重要作用，導致物流管理在我國明顯滯后于銷售管理，給企業(yè)在國際國內市場的競爭帶來不利影響。 

其次，物流改革力度不夠導致改革不徹底。很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)在改革創(chuàng)新中畏首畏尾，生怕觸動了當前的經濟利益關系。因為地方中小企業(yè)由于實力比較弱，而且與政府、客戶有著各種各樣的繁雜的經濟關系，實行物流改造勢必激化某些存在的矛盾。企業(yè)不愿進行物流改造是怕改造非但達不到既定目標，相反卻使企業(yè)發(fā)展因此而受挫。這些原因使得中小企業(yè)物流改造無法進行下去。 

第三，不少專業(yè)物流企業(yè)提供的服務尚不能滿足企業(yè)日益增長的物流需求，也無足夠能力服務于中國企業(yè)。目前，我國的第三方物流市場，還很少有物流企業(yè)能為生產企業(yè)提供全方位的物流服務。國內專業(yè)化的第三方物流企業(yè)主要是一些原來的國家大型倉儲運輸企業(yè)和中外合資、獨資企業(yè)。除少數企業(yè)以外，大多數物流企業(yè)技術裝備和管理手段仍比較落后，服務網絡和信息系統(tǒng)不健全，大大影響了物流服務的準確性與及時性。大多數企業(yè)還只是被動地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運輸、倉儲和配送，很少能提供物流策劃、組織及進行供應鏈的全過程管理，物流增值少。更重要的是，企業(yè)缺乏通曉現代物流運作和物流管理的復合型專業(yè)人才，員工素質不高，服務意識不足，缺少市場開拓的主動權。 

第四，物流熱起來以后，很多企業(yè)又形成了盲目跟風現象，受傳統(tǒng)的“大而全、小而全”的經營發(fā)展模式的影響，企業(yè)都紛紛建立了相對完整獨立的倉儲運輸和銷售系統(tǒng)，又增加了大量的重復建設成本。 

企業(yè)正確實施 物流管理的途徑 

談到實施物流管理的正確策略，眾多企業(yè)方法不一，但成績卻是公認的。如海爾集團從其國際化戰(zhàn)略出發(fā)，以企業(yè)資源管理理論為指導，實施物流重組，使物流能力成為海爾的重要核心競爭能力，從而達到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加值服務的戰(zhàn)略目標。而寶 潔、西門子等跨國公司則選擇我國一些專業(yè)物流公司為其代理物流。從國外經驗看，傳統(tǒng)企業(yè)如惠爾浦公司解決物流管理問題的辦法是委托給第三方物流企業(yè)。電子商務企業(yè)如亞馬遜（amazon）公司則力求使物流體系保證其實現服務承諾。亞馬遜公司作為典型的網絡公司，在創(chuàng)業(yè)初期并沒有自己的物質基礎，因此在倉儲、配送上一直借用第三方力量。隨著業(yè)務拓展和公司實力的增強，亞馬遜開始自建自己的實體支持基礎設施，例如大型倉儲中心。但在“門到門”的配送上，亞馬遜從始至終都堅持外包出去，因為“門到門”的配送是一項極其繁雜，需要逐漸覆蓋蔓延的業(yè)務。亞馬遜在這上面自力更生是不劃算的。不管是自營物流還是外包物流，其界限并非嚴格，而多數情況下企業(yè)物流配送是兩種策略的結合。對我國大多數企業(yè)來說，不論作何選擇，都面臨著對現有物流系統(tǒng)的整合提升或重組改造。